Lernen und Entwicklung: Das Herzstück einer integrierten Talentstrategie

Juni 2013

Die Reise

Lesen Sie eine beliebige Wirtschaftszeitschrift oder einen Bericht über Wettbewerb und Erfolg im heutigen Geschäftsleben, und irgendwo am Anfang wird das Thema Talente oder Talentmanagement angesprochen. Während Talentmanagement ein Thema ist, auf das sich die HR-Branche schon seit einiger Zeit konzentriert, wird es zu einem Thema für den Vorstand. CEOs und die Führungsebene in großen Unternehmen sprechen heute routinemäßig vom ‘Kampf um Talente’ und von der Notwendigkeit, die besten Leute zu finden und zu halten. Talentmanagement erregt viel Aufmerksamkeit.

Aber dieses Viewpoint-Papier ist kein Plädoyer für Talentmanagement an sich. In vielerlei Hinsicht nehmen wir das als gegeben hin. In diesem Papier geht es um die zentrale Rolle, die Lernen und Entwicklung im Talentmanagement spielt, und wie wichtig es ist, Lernen und Entwicklung effektiv in unsere Talentprozesse zu integrieren.

Effektives Talentmanagement ist mehr als Messung und Verwaltung; es geht auch um Handeln, d. h. um Strategien zur Leistungssteigerung und Talententwicklung. Lernen und Entwicklung ist nicht nur ein Segment des Talentlebenszyklus, sondern ein grundlegender Wegbereiter für viele andere Segmente. Lernen und Entwicklung ist der Maschinenraum einer integrierten Talentstrategie.

Aber zuerst sollten wir uns fragen, wer oder was ist ‘Talent’?

‘Talentmanagement’ nach europäischer Art

Die harmlose Frage, wer oder was ‘Talent’ ist, erweist sich als bemerkenswert bedeutsam und auch als wichtiger Unterscheidungspunkt zwischen der Rhetorik vieler Kommentatoren in den USA und den Realitäten in Europa. Die Forschung und Beratung von Fosway konzentriert sich normalerweise auf britische/europäische multinationale Unternehmen. Von Natur aus ist unsere Forschungsperspektive daher leicht auf die Ansichten und Bedürfnisse dieser Art von Organisationen ausgerichtet, eher als auf die US-zentrierte Perspektive vieler Branchenanalysten.

In Europa zeigt unsere Forschung, dass das von diesen Organisationen gemanagte ‘Talent’ nicht alle Mitarbeiter umfasst, wie es in den USA angeblich der Fall ist. Talent bedeutet hier typischerweise eine ausgewählte Teilmenge; Führungskräfte und leitende Angestellte, Hochleister, vielleicht Absolventen und Mitglieder von Förderprogrammen und in einigen Fällen ein neues Konzept, ausgewählte Schlüsselpositionen. Für ein Ingenieurbüro umfasst ‘Schlüsselpersonal’ wahrscheinlich die wichtigsten Ingenieure mit tiefem technischem Fachwissen sowie deren Führungskräfte. Für Einzelhändler können zu den Talenten auch Designer, Einkäufer oder Filialleiter gehören. In Wirklichkeit schwankt der genaue Fokus auf Schlüsselpersonal im Laufe der Zeit, da sich die organisatorischen Prioritäten ändern, neue Märkte entstehen und die demografische Zusammensetzung sich verschiebt.

Der Fokus auf Talente als eine ausgewählte Teilmenge (oder genauer gesagt, Teilmengen) statt auf alle Mitarbeiter ist ein wichtiger Unterschied. Dies stellt einige Herausforderungen für Talentmanagementstrategien und -lösungen dar, die auf der Definition ‘Talent bedeutet alle’ basieren. Mit einer stärker fokussierten Sicht auf Talente wird nicht die Gemeinsamkeit von Prozessen, sondern der Einfluss dieser Prozesse wichtiger. Infolgedessen sind Talentstrategien in Europa in Bezug auf die Zielgruppe tendenziell spezifischer ausgerichtet, werden stärker anhand der spezifischen Auswirkungen oder Ergebnisse gemessen und sind stärker differenziert.

Aber kommen wir zurück zur zentralen Bedeutung der Entwicklung…

Das Wertversprechen für Mitarbeiter

Es gibt zahlreiche Untersuchungen dazu, was Menschen dazu bewegt, bei einem Unternehmen einzusteigen, und warum sie es wieder verlassen. Eine Zusammenfassung dieser Erkenntnisse könnte in etwa wie folgt aussehen:

Die Gründe, die Menschen zu einem potenziellen Arbeitgeber locken, sind vielfältig. Am offensichtlichsten sind die Stelle selbst und das Vergütungspaket, das sie erhalten. Aber Forschung zeigt auch die Bedeutung des Rufs des potenziellen Arbeitgebers und der Entwicklungsmöglichkeiten. Mit anderen Worten, neben "Was werde ich tun und was werde ich dafür bekommen?", ist ein zentraler Anziehungspunkt für angehende Mitarbeiter, welchen Wert das Unternehmen für ihre Karriere haben wird, sowohl in Bezug auf die direkte Erfahrung des dortigen Arbeitens als auch darauf, wie es sie und ihre Karriereoptionen in Zukunft entwickeln wird.

Ähnlich ist es, wenn wir uns die Gründe ansehen, warum Menschen einen Arbeitgeber verlassen. An erster Stelle steht normalerweise, ob sie mit ihrem Chef und ihren Kollegen zurechtkamen oder sich von ihnen wertgeschätzt fühlten. Zweitens steht die Unzufriedenheit mit der Arbeit selbst, und drittens fehlt es an Herausforderung oder Entwicklungsmöglichkeiten. Hat die Arbeit die Erwartungen erfüllt und wurde sie in Bezug auf die Verfolgung Ihrer persönlichen und beruflichen Ziele eingehalten?

Entwicklung ist daher klarerweise wichtig, wenn nicht sogar zentral für das Mitarbeiterwertversprechen. Wir treten Unternehmen bei, weil sie uns fördern werden, und wir verlassen sie, wenn sie uns nicht fördern (oder uns nicht weiter fördern). Für L&D ist dies wirklich wichtig, da es die zentrale Rolle unterstreicht, die die Entwicklung bei der Talentgewinnung und Talentbindung spielt, und natürlich auch zentral für die Talententwicklung ist, der Phase des Talentzyklus, die zwischen den beiden anderen Teilen liegt.

Der Talentzyklus

Das führt uns gut zum Talentzyklus selbst. Wir sagen ‘Talentzyklus’, weil dies die Art und Weise ist, wie die Mehrheit der Kommentatoren und die Branche selbst ihn normalerweise betrachtet, als einen Lebenszyklus, der bei der Definition und dem Design beginnt, über die Einstellung, Leistung, Entwicklung bis hin zur Bindung reicht.
Der Talentmanagement-Zyklus von Fosway besteht aus sechs Phasen, die jeweils aus einer Reihe von Schlüsselprozessen bestehen. Dies kann in der untenstehenden Grafik visualisiert werden:

Die sechs Phasen des Fosway Talent Management Zyklus sind: Design, Acquire, Perform, Develop, Optimise und Retain. In unserem Modell besteht jede Phase aus drei Hauptprozessen.

Zum Beispiel:
• Akquisition umfasst Talentbeurteilung, Bewerbermanagement und Onboarding.
• Umfasst Zielmanagement, Leistungsmanagement und Beurteilungsmanagement

Obwohl diese Prozesse als Teil eines Lebenszyklus dargestellt werden, mit impliziter Konnektivität zwischen ihnen, sind sie in Wirklichkeit in den meisten Organisationen alles andere als verbunden.

Die meisten Organisationen werden formale Prozesse (und manchmal auch Systeme) für viele der Abläufe haben, nur sehr wenige Organisationen haben Prozesse für alle Teile des Talent Management Zyklus. Und wo sie diese haben, sind sie tendenziell funktional getrennt. Oftmals gehören sie verschiedenen Teilen der HR-Funktionshierarchie und jeder Bereich hat seinen eigenen Fokus und seine eigenen Ziele, seine eigenen Prozesse und Systeme (falls vorhanden) sowie seine eigenen Funktionsspezialisten, die ihn betreiben. Wir nennen dies Talent-Silos.

Die Realität des Talentmanagements in den meisten Unternehmen von heute ist, dass es sich nicht um eine Sammlung verbundener Prozesse handelt, sondern um eine fragmentierte Landschaft isolierter Talentbereiche, die unter und aggregiert innerhalb der HR-Funktion sowie separater, aber vom zugrundeliegenden HR-System und den Daten abhängiger Funktionen agieren. Dies kann im folgenden Diagramm dargestellt werden.

Strategien für ein effektiveres Talentmanagement sowie für dessen Gewinnung, Entwicklung und Bindung müssen daher diese Silos aufbrechen und nach mehr Gemeinsamkeiten, Konsistenz und Synergien zwischen ihnen suchen. Dies kann eine erhebliche Herausforderung darstellen, insbesondere wenn bereits etablierte, aber inkompatible Prozesse und Systeme sowie widersprüchliche Ziele auf Silo-Ebene vorhanden sind.

Dies ist die Situation, die wir bei den meisten Mitgliedern unseres Unternehmensforschungsnetzwerks vorfinden. Tatsächlich ist sie in der Regel schlimmer, da Unternehmen selten einen einzigen Prozess für die gesamte Organisation standardisiert haben. Es gibt viele Untervarianten jedes Silos über die verschiedenen Geschäftsbereiche und geografischen Regionen hinweg, aus denen ein typisches multinationales Unternehmen besteht.

Mehr als messen und verwalten

Ein erhebliches Risiko für Organisationen bei der Erstellung von Talentmanagementstrategien besteht darin, dass sie sich nur auf den Teil der Talentherausforderung konzentrieren, der sich mit ‘Messen und Verwalten’ befasst. Aktuelle Systeme sind oft so schlecht, dass bereits die Erfassung von Talentdaten wie ein großer Erfolg aussieht. Tatsächlich ist dies kein Erfolg, es sei denn, man kann etwas dagegen tun ... Wir werden später auf dieses Thema zurückkommen, wenn wir zu den wichtigsten Erkenntnissen unten kommen.

Während bessere Systeme zur Erfassung der HR-Daten für diese Phasen wichtig sind, sind die wichtigsten Kennzahlen diejenigen, die das Unternehmen bereits für die Organisations- und Einzelpersonenleistung verwendet. Dazu gehören Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn und Verlust, Kundenzufriedenheit, aber auch Genauigkeit der Auftragsabwicklung, Lösungszykluszeit, Net Promoter Scores und so weiter. Für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen liegt ihr Hauptaugenmerk im Tagesgeschäft darauf, die Leistung ihrer Mitarbeiter heute zu steigern. Dies wird durch drei Phasen des Talentmanagementzyklus dargestellt: Leistung, Entwicklung, Optimierung. Dies sind die Teile des Talent-Lebenszyklus, die sich auf die Organisations- und Einzelpersonenleistung sowie die Steigerung dieser Leistung konzentrieren.

Wir haben bereits die zentrale Aussage für die Entwicklung als Teil des Mitarbeiterwertversprechens und damit für Talentakquisition und -bindung besprochen. Nun ist es an der Zeit, den Fokus auf die Talententwicklung zu legen.

Lernen ist der Maschinenraum

Organisationen müssen ihre aktuellen Fähigkeiten und Kompetenzen maximieren und weiterentwickeln und gleichzeitig agiler werden, um die für den zukünftigen Erfolg notwendigen personellen Kompetenzen zu entwickeln. Wie bereits erörtert, wurden viele der Talentprozesse historisch in separaten Silos der HR-Organisation verwaltet. Jedes Silo hat sein eigenes Team, seine eigenen Ziele und Schwerpunkte sowie seine eigenen Prozesse und Systeme. Lernen spielt eine wesentliche und wertvolle Rolle im Talentprozess, wird aber oft erheblich unterschätzt oder übersehen.

In Wirklichkeit ist qualitativ hochwertiges Lernen der Maschinenraum einer effektiven Talententwicklung und ein Schlüsselfaktor sowohl bei der Anwerbung als auch bei der Bindung von Schlüsselkräften. Lernen berührt und kann daher einen höheren Wert für alle Teile des Talentzyklus generieren und sollte nicht nur als weiterer zu integrierender Prozess oder ein weiteres zu integrierendes System betrachtet werden. Lernen ist tatsächlich ein Kernermöglicher für die Umsetzung vieler anderer Talentprozesse:

• Lernen durch Induktion ist entscheidend für die Einarbeitung neuer Rekruten und die Verkürzung der Zeit bis zur Kompetenz
• Lernen ist entscheidend, um sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter kompetent und gesetzeskonform sind
• Lernen ist entscheidend für die Entwicklung bestehender Mitarbeiter und den Aufbau zukünftiger Fähigkeiten
• Lernen ist zentral für die individuelle Karriereentwicklung und für den Aufbau organisatorischer Fähigkeiten
• Lernen ist ein Schlüsselwerkzeug zur Leistungssteigerung
• Lernmöglichkeiten sind ein entscheidender Faktor für Mitarbeiterengagement und -bindung

Organisationen haben die Möglichkeit, die Vorteile des Lernens durch die Anwendung von Best Practices im Talentmanagement innerhalb ihres Lernprozesses und durch die effektive Integration von Lerninhalten in die Talentprozesse ihrer Organisation erheblich zu steigern.

Die Vorteile der Integration

Die Vorteile, die sich durch die Integration von Lernen in Talentprozesse ergeben, sind erheblich:
• Das Erlebnis für Mitarbeiter ist vereinfacht, abgestimmt und effektiver
• Lernprozesse sind über den Talentzyklus hinweg besser aufeinander abgestimmt und effektiver.
Das Lernen selbst kann besser zielgerichtet und relevanter und somit effizienter sein
• Talentprozesse werden mit den Lernwerkzeugen verknüpft, die Fähigkeiten aufbauen und die Leistung steigern

All dies führt zu verbesserten Lernergebnissen und einer erhöhten Sichtbarkeit des Lernwerts. Die Vorteile von Technologie und Automatisierung sind ebenfalls sehr hoch. Sie erhöht die Geschwindigkeit und den Umfang der Prozesse, sorgt für Konsistenz und liefert durch integrierte Analysen aussagekräftigere Einblicke.
• Bessere Benutzererfahrung, geringere Lernkurve und höhere Akzeptanz im gesamten Talent-Lifecycle
• Reduzierung von Doppelarbeit, genauere Talentdaten und einfache Weitergabe von Talentdaten (derzeit in den meisten Organisationen als schlecht eingestuft)
• Erhöhte Automatisierung von Prozessen im Ganzen und verbesserte Effizienz des Betriebs
• Größere Relevanz und zielgerichtetere Anwendung der Technologie selbst
• Größerer Mehrwert durch die Technologie selbst (integrierte Prozesse sind mit Technologie in einem großen Unternehmen schwerer zu replizieren und zu verteilen)
• Bessere Managementinformationen und Analysen

Die Vielfalt der Integrationspunkte für das Lernen lässt sich durch die Betrachtung von Lernsystemen visualisieren, insbesondere wie Lernmanagementsysteme (LMS) in andere Geschäftsanwendungen rundherum integriert werden. Dies ist wesentlich komplexer als die Integration mit dem HR-System, um Mitarbeiterdaten zu erhalten. Das folgende Diagramm ist ein Beispiel für die typischen Integrationspunkte aus dem HR-System – in diesem Fall von einem echten Fosway-Kunden.

Das LMS ist in eine Vielzahl von Anwendungen integriert, darunter HR- und Talent-Anwendungen, andere Lernanwendungen sowie eine Reihe von Arbeitssystemen, Portalen und Sicherheitsanwendungen. Tatsächlich spiegelt diese Version des Diagramms einen Zeitpunkt wider – es wurden weitere Schnittstellen zu anderen Talent- und Arbeitssystemen hinzugefügt, um das Lernangebot besser in diese Prozesse zu integrieren und abzustimmen.

Sechs wichtige Lektionen

Wenn die Vorteile der Integration von Lernen und Talenten also erheblich sind, warum ist das noch nicht geschehen, und welche wichtigen Lektionen können bei der Integration beider gewonnen werden?

1. HR-Kultur/Organisation
Die Integration von Lern- und Talentmanagement ist letztlich eine Frage der Kultur und der Organisation sowie der Systeme und Prozesse. Die Talent-Silos (Rekrutierung, Weiterbildung, Leistung, Vergütung etc.) sind oft mit Spezialisten besetzt, die deren Bedürfnisse und Herausforderungen gut kennen, aber nicht das ganzheitliche Verständnis des gesamten Talent-Lebenszyklus mitbringen. Diese Spezialisierung fördert entscheidungsfindung innerhalb der einzelnen Silos und schränkt die Möglichkeiten eines zusammenhängenden Denkens ein. Die Herausforderung besteht darin, die Kultur der Personalabteilung so zu verändern, dass vernetztes Denken und Handeln geschätzt wird, ohne dabei das tiefe Wissen und die Erfahrung, die in den Silos vorhanden sind, zu vernachlässigen. Selbst wenn Organisationen umstrukturiert werden, um diese Silos aufzubrechen, sind die Veränderungen letztlich zum Scheitern verurteilt, wenn sich die kulturelle Denkweise nicht ändert.

2. Verbinden Sie Ihre Prozesse
Die größte Herausforderung für viele HR-Organisationen ist die mangelnde Verknüpfung ihrer aktuellen Talentprozesse. Dies ist nicht nur ein Systemproblem, sondern ein Prozess- und Organisationsproblem. Rekrutierung, Onboarding, Weiterbildung, Entwicklung und Leistungsprozesse sind isolierte Inseln, und Mitarbeiter und Führungskräfte irren oft auf hoher See dazwischen umher, mit wenig Ahnung, in welche Richtung es als nächstes gehen soll. Die Prozesse selbst müssen zuerst besser aufeinander abgestimmt werden, bevor Systeme eine stärker vernetzte Grundlage für die Automatisierung bieten können. Dies bedeutet die Schaffung einer gemeinsamen Grundlage für die Beurteilung von Mitarbeitern, die zwischen verschiedenen Teilen des Talentzyklus übertragbar ist.

3. Maschinenraum oder Herzschlag?
Lernen hat einen ‘Rhythmus’ oder eine Frequenz des Bedarfs, die weitaus höher ist als bei anderen Talentmanagementprozessen. Die meisten Talentmanagementprozesse sind Jahreszyklen oder ereignisbasiert (z. B. bei Eintritt, Austritt, Beförderung usw.). Lernen findet über das gesamte Arbeitsjahr statt, und wenn wir informelles Lernen mit einbeziehen, dann sogar jederzeit. Ob über das Fähigkeitsprofil eines Nutzers oder durch Feedback zu zukünftigen Kompetenzlücken – Lernen bietet von Natur aus die Möglichkeit, andere Talentmanagementprozesse in den alltäglichen Arbeitsablauf zu integrieren. Für Führungskräfte können die laufende Verfolgung und Berichterstattung über den Lernfortschritt und den Status ihres Teams nützliche Hinweise auf das gesamte Talentbild geben. Und dies kann sehr unmittelbare und greifbare Auswirkungen auf die Leistung haben. Ein LMS in einem großen Unternehmen kann jeden Monat Hunderttausende von Lerninteraktionen erhalten – die meisten Talentmanagementsysteme erhalten über ein ganzes Jahr hinweg nur einen Bruchteil davon. Diese Zugangsfrequenz bietet eine Grundlage für die Ausrichtung und Verknüpfung mit Talentmanagement sowie eine Quelle für häufiger aktualisierte Daten über die Lernenden.

4. Integrieren Sie die Benutzererfahrung
Unsere Forschung mit vielen Unternehmensorganisationen zeigt, dass der greifbarste Beweis für schlecht abgestimmte und integrierte Talentprozesse eine stark getrennte Benutzererfahrung zwischen den verschiedenen Talent-Systemen ist, die sie verwenden. Nicht nur, dass Daten nicht zwischen ihnen ausgetauscht werden, sondern jedes System erfordert in der Regel einen anderen Anmeldevorgang, eine andere Benutzeroberfläche und andere Terminologie. Jedes System hat seine eigene Lernkurve, und für Systeme, die vielleicht nur einmal im Jahr genutzt werden, ist diese geringe Nutzung eine Katastrophe. Es ist nicht verwunderlich, dass Benutzer und Manager zögern, diese zu nutzen.

Auch wenn es schwierig sein mag, unterschiedliche Systeme im Hintergrund vollständig zu integrieren oder auf ein gemeinsames System zu migrieren, ist es in der Regel möglich, die Komplexität vor dem Endbenutzer zu verbergen. Die Schaffung einer überzeugenden Benutzererfahrung ist heute das Hauptziel fast jedes neuen Lern- und Talentmanagementsystemprojekts. Wenn diese Erfahrung jedoch durch verschiedene Systeme fragmentiert ist, wird die effektive Nutzung immer leiden.

5. Integrieren Sie Talentdaten und Analysen
Über die Integration der Benutzererfahrung hinaus, ist die Integration der zugrundeliegenden Talentdaten selbst.

Derzeit hat jeder Teil des Talentprozesses eine andere Sicht auf dieselben Personen, jeder hält seine eigenen Daten und jeder erfordert eigene Schnittstellen zu anderen Systemen. Die Vereinfachung der Speicherung von Talentdaten kann nur das Leben einfacher machen und die Komplexität und Risiken bei der Systemintegration reduzieren. Sie bedeutet auch, dass mehr Teile des Talentzyklus auf dieselben Datensätze verweisen, was mehr Wartungspunkte für die Daten und, entscheidend, eine höhere Datengenauigkeit bedeutet. Prozesse mit einem jährlichen Aktualisierungszyklus sind nicht gut geeignet, um genaue Daten sicherzustellen, und wir stellen fest, dass Benutzerdaten im Lernmanagementsystem oft erheblich aktueller sind als die entsprechenden Daten im Kern-HR-System oder im Leistungsmanagementsystem.

Die richtige Integration eröffnet die Möglichkeit für Big Data – eine ganzheitliche Sicht über alle Personalbereiche hinweg, die größere Analysen und fundiertere Entscheidungen ermöglicht. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Leistungs- und Einarbeitungsstrategien? Welchen Einfluss haben Lernprogramme auf die Leistung? Welche Kompetenzen oder Fähigkeitsprofile haben Ihre besten Mitarbeiter? Diese Fragen werden erst klar, wenn man alle Datensätze betrachten kann.

6. Strategische Entwicklung mit taktischer Leistung ausbalancieren
Aufgrund der Natur integrierter Initiativen liegt ihr Fokus in der Regel auf der Generierung langfristiger Werte, und sie sind oft langfristige Projekte – integriertes Talentmanagement ist da keine Ausnahme. Die Integration von Lernen und Talent ist eine langfristige Reise, aber die Gefahr besteht darin, dass die Vorteile erst am Ende der Reise sichtbar werden. Das können wir uns nicht leisten. Es ist ein wichtiges kommerzielles Gebot, auch heute noch Ergebnisse zu erzielen!

Die Herausforderung für die Personalabteilung besteht darin, sowohl kurz- als auch langfristigen Anforderungen gerecht zu werden. Aufgesogen zu werden in einem riesigen HR-Transformationsprojekt zur Integration aller Teile des Talentzyklus könnte zu einer strategischen Blase werden, die die greifbaren Leistungsverbesserungen ignoriert, die jetzt gebraucht werden. Strategische Projekte scheitern oft daran, kurzfristig geschäftliche Auswirkungen zu erzielen, und werden langfristig abgewertet, da sie zunehmend im Widerspruch zu den sich ständig ändernden täglichen Bedürfnissen des Unternehmens stehen. Bei der Integration von Lern- und Talentmanagement muss die Personalabteilung ein Gleichgewicht zwischen strategischer Entwicklung und taktischer Leistung sicherstellen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Integration der Prozesse des gesamten Talentzyklus mehr sein muss als nur die Verbesserung von HR-Prozessen zur Messung und Verwaltung Ihrer Mitarbeiter; es muss auch darum gehen, Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsleistung zu ergreifen, sowohl heute als auch in Zukunft. Lernen und Entwicklung stehen im Mittelpunkt einer integrierten Talentstrategie.

Unsere Sicht

Der Leistungsdruck im Geschäftsleben führt zwangsläufig dazu, dass Organisationen (und ihre Personalabteilungen) den Bereichen, die das strategische Talentmanagement ausmachen, weiterhin verstärkte Aufmerksamkeit schenken werden. Für Unternehmen sind ihre Mitarbeiter eines der größten Assets im modernen Geschäftsleben und letztendlich die Quelle der meisten ihrer echten Differenzierungsmerkmale im Markt. Die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten ist bereits wichtig, wird aber für alle Organisationen geschäftskritisch. Der Wirtschaftszyklus verzerrt diese Prioritäten, ändert sie aber nicht grundlegend – insbesondere wenn man Schlüssel- oder kritische Talentrollen betrachtet. Die Steigerung der Effektivität unserer Talentmanagementprozesse ist entscheidend für den langfristigen Erfolg unserer Unternehmen.

Doch Talentmanagement muss sich um Taten drehen, nicht nur um Messung und Verwaltung. Wenn wir uns das ‘Wie’ des Talentmanagements ansehen, stellen wir fest, dass Lernen und Entwicklung eines der zentralen Elemente des Mitarbeiterleistungsversprechens (zur Gewinnung und Bindung von Schlüsselkräften) sowie die zentrale Säule der Talententwicklung sind. Ja, wir müssen besser messen und verwalten, aber ebenso wichtig ist es, dass wir auch unser Lernen und unsere Entwicklung verbessern.

Deshalb ist Lernen und Entwicklung der Maschinenraum des Talentmanagements. Ob es darum geht, neue Teammitglieder schneller und effektiver einzuarbeiten, die aktuelle Geschäftsproduktivität und -leistung zu steigern, aktuelle Qualifikationslücken zu schließen oder strategische Fähigkeiten zu entwickeln, um in Zukunft erfolgreich zu sein, Lernen ist der Schlüssel.

Eine effektive Integration von Lernprozessen in den Talentzyklus kann erhebliche Vorteile bringen. Sie verbessert die Ergebnisse anderer Talentprozesse, verringert die Komplexität und steigert die Produktivität der Nutzer. Darüber hinaus sorgt der schnellere ‘Rhythmus’ des Lernens im Vergleich zu anderen Talentprozessen für genauere Personaldaten und damit für bessere Analysen.

Lernen und Entwicklung wird oft als Juniorpartner in der gesamten HR-Hierarchie wahrgenommen. Das ist falsch und es gab nie einen besseren Zeitpunkt, die Rolle und den Beitrag anzuerkennen, den Lernen leisten kann und in Zukunft leisten sollte.

Die Schlagzeilen der Zusammenfassung

• Entwicklung steht im Mittelpunkt des Mitarbeiterwertversprechens. Menschen wollen bei Ihnen arbeiten, wenn es gut ist, und gehen, wenn es schlecht ist.
• Talentmanagement ist mehr als Messung und Verwaltung, es sollte auch darum gehen, Maßnahmen zur Veränderung oder Verbesserung von Talenten zu ergreifen. Lernen und Entwicklung ist Ihre zentrale Säule der Veränderung, sowohl um die heutige Leistung zu steigern als auch um zukünftigen Erfolg aufzubauen.
• Die Vorteile der Integration von Lernen in das Talentmanagement sind zahlreich und bedeutend. Sie reduziert die System- und Prozesskomplexität, verbessert die Benutzerakzeptanz und das Benutzererlebnis, beschleunigt den Wert von Talentprozessen und erhöht die Genauigkeit von Talentdaten.
• Erfolgreiche Strategien zur Integration von Talent und Lernen müssen die funktionellen Silos innerhalb des Personalwesens berücksichtigen und Prozesse sowie Systeme verbinden.
• Sei pragmatisch und strategisch. Es ist leicht, sich in einer strategischen HR-Blase zu verlieren, anstatt sich auf praktische Wege zur Steigerung der Geschäftsleistung heute zu konzentrieren.

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